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“量身定制”的全面预算管理体系

    1.两级、多级管理的组织模式

    “十五”期间,A公司成功地进行了股权改制和辅业剥离,逐步形成了两级、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理,并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现A公司的产业板块发展思路。

    2.分散的会计核算及报表体系

    A公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表,会计核算则由各会计主体分别进行,同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。

    3.预算管理体系难以满足战略发展的要求

    项目实施前,A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求,A公司组织各下属企业编报预算,然而,这种预算主要适用于外部投资者,缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准,预算的目标导向管控弱化。

    4.缺乏有效的预算工具

    A公司原先使用EXCEL编制预算,作为一个电子表格工具,其进行预算分析和权限控制功能较弱,存在以下缺陷或不足:(1)难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算;(2) 无法进行事中控制;(3)预算编制工作量大;(4)难以多角度、灵活、立体反映数据;(5)公式设置复杂、易出错,多套数据易混淆。

    在对现状分析的基础上,结合“十一五”规划愿景,A公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定:

    ► 完善公司治理结构;

    ► 促进财务集中管理,推动会计核算体系的统一和完善;

    ► 成为管理控制体系的重要组成部分;

    ► 实施预算软件,实现相关信息系统的无缝集成,提高数据利用效率。

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